Реформа корпоративного управління вийшла на перші місця в порядку денному української влади. Про неї під час свого візиту до Києва згадував держсекретар США Ентоні Блінкен, зміна підходів до управління держпідприємствами, як один з напрямів боротьби з корупцією, постійно перебуває в центрі уваги партнерів України.

Заступник голови Фонду державного майна Денис Кудін стверджує, що новообрані наглядові ради з незалежними членами на 12 великих держпідприємствах будуть сформовані і вже проведуть свої перші засідання до кінця цього літа. І на цьому, за його словами, буде завершено перший великий етап реформи корпоративного управління.

Крім того, Денис Кудін розповів про те, як просувається мала приватизація та скільки грошей держава може отримати від продажу великих об’єктів, як долається вплив олігархів на держпідприємства і чому приватизація – це кращий спосіб деолігархізації.

Ситуація довкола зміни керівництва «Нафтогазу» місяць тому, привернула велику увагу до питання з наглядовими радами держпідприємств. Фонд держмайна не має стосунку до цієї історії, але вашу діяльність вона теж не могла не зачепити. Чи працює зараз номінаційний комітет з держпризначень до наглядових рад, бо певний час тому була інформація, що його незалежні члени призупинили свою роботу – якраз у зв’язку з історією довкола «Нафтогазу»?

Фонд держмайна по закону мав сформувати 12 незалежних наглядових рад на держпідприємствах, там де участь у відборі незалежних директорів бере номінаційний комітет (номком) Кабміну. Секретаріатом номкому є Мінекономіки. І саме міністерство підтримує комунікацію з міжнародними експертами, які входять до комітету. Номком складається з 7 осіб: три члени комітету і чотири незалежних міжнародних експерти. Члени комітету, за посадою, це міністр економіки, міністр фінансів і голова органу виконавчої влади, який управляє корпоративними правами держави у підприємстві.

Наприклад, коли ми говоримо про наглядову раду «Центренерго», то ФДМ управляє корпоративними правами держави, значить, разом з міністрами економіки і фінансів, в номінаційний комітет входить голова ФДМ. І додатково ще чотири міжнародних експерти.

Ми всі бачили на початку травня заяву незалежних міжнародних учасників номкому, що вони начебто призупиняють своє членство. У нас як у Фонду з ними з того часу діалогу не було, їх позицію ми знаємо зі ЗМІ.

Але комітет на початку травня мусив завершити формування 12 наглядових рад. Ми як ФДМ розпочали цей процес у минулому грудні, ми залучили міжнародного консультанта з добору персоналу, цим консультантом стала компанія Pedersen & Pedersen. Вони формували вимоги до незалежних членів наглядових рад, далі ми прийняли рішення про початок конкурсного відбору, передали всі матеріали в Мінекономіки, далі Мінекономіки розіслало умови конкурси між всіма членами номкому і шляхом опитування ці умови затвердили.

Потім був оголошений конкурс, на 12 наглядових рад, де або три або чотири незалежних директори, тобто близько 40 незалежних директорів загалом, і номком отримав понад 800 заявок на участь. Тобто середній конкурс – 20 осіб на одне місце.

– Але, мабуть, на різні підприємства і конкурс різний?

– Наскільки я знаю, на ТЕЦ конкурс трохи нижчий, на обленерго конкурс вищий, на підприємства типу «Центренерго», або «Турбоатом», або Одеський припортовий завод конкурс максимальний. І за процедурою номком має 30 днів для розгляду документів і прийняття рішення.

Цей термін збіг на початку травня, номком не вклався в цей час. Ми чули заяву прем’єра, який закликав новобраного міністра економіки активізувати і відновити роботу номкому. Ми як ФДМ повністю готові до роботи, в будь-який момент брати участь в засіданнях.

За практикою, зазвичай, якщо наших міжнародних партнерів немає на засіданні номкому, то тоді комітет відкладає засідання.

– У підсумку чим це завершиться?

– Процедура наступна: наш радник з добору персоналу вносить на кожну посаду не менше трьох кандидатів. Це означає, що на 40 посад треба буде відібрати 120 кандидатів. Спочатку вони аналізують подані резюме на відповідність критеріям, там дуже жорсткі вимоги щодо досвіду людини, щодо стажу роботи і дуже жорсткі вимоги по незалежності.

Тому консультант з добору зробила скринінг кандидатів, далі розглянула резюме, з обраними кандидатами після цих двох етапів провела інтерв’ю, зробила листи оцінювання і зробила рейтинг. Ці звіти і пропозиції щодо шорт-листу кандидатів рекрутер вніс на розгляд номінаційного комітету, і з початку квітня ці документи знаходяться там на розгляді номінаційного комітету, вони ще до цього не приступили.

У квітні у нас було підготовче засідання, ми визначали, скільки часу нам треба, щоб проінтерв’ювати одну людину. Дійшли висновку, що номком буде розглядати одне підприємство в день, тому що в принципі якщо чотири посади по три кандидати на кожну, це 12 кандидатів. Якщо 20-30 хв на кожну співбесіду, це ж і українською, і англійською мовою, це займе по півдня.

Я думаю, що за червень номком зробить свою роботу, і далі процедура така: коли номком вибере кандидатів, протокол надсилається на затвердження Кабміну, Кабмін голосує, потім цей протокол ми виносимо на розгляд існуючих наглядових рад цих 12 підприємств, вони вносять перелік кандидатів в бюлетень голосування загальних зборів акціонерів, загальні збори акціонерів після цього збираються, голосують за кінцевий склад нової наглядової ради.

Якщо повний склад обрано, і в ньому більшість складають незалежні директори, така наглядова рада вважається легітимною і збирається на перше засідання. Моє очікування, що наглядові ради цих 12 підприємств проведуть перші засідання до кінця літа.

І фактично, на цьому ми поставимо такий великий знак оклику і скажемо, що перший етап впровадження реформи корпоративного управління завершено. Тому що з цього моменту ті функції, які сьогодні виконує ФДМ і реалізує через наглядові ради, які сформовані в основному з наших представників, ми передамо в руки незалежних наглядових рад.

– Розмір зарплат членів наглядових рад (та й керівників держпідприємств) є темою постійних дискусій. Чи справді потрібно платити так багато?

– Давайте розглянемо на конкретному прикладі – «Центренерго». Буквально два місяці тому мене обрали головою наглядової ради «Центренерго» від держави, і тому я можу на цьому прикладі розкласти всі ці питання по поличках.

Почнемо з наглядової ради. На сьогодні наглядова рада складається з представників держави як акціонера, і представників інших акціонерів. Представники держави, які одночасно є представниками Фонду держмайна, за свою роботу додаткову винагороду не отримують. Вони отримують зарплату по основному місцю роботи, тут у Фонді. Рівень зарплат відверто невисокий, він нижчий середнього по ринку. Наприклад, начальник управління, у якого в підпорядкуванні два відділи і не менше 10 працівників, приносить додому не більше 25 тисяч гривень.

– В приватному секторі було би явно більше. 

– Так, більше. З преміями людина у нас може отримувати до 30 тисяч гривень, залежно від місяця. Звичайно, перевага у нас – це довша відпустка. Але в приватному секторі значно вищі зарплати, звісно.

І доплати за виконання роботи в наглядовій раді немає, закон це прямо забороняє. З моменту формування нової наглядової ради будуть діяти нові тарифні ставки. Законодавство передбачає «вилку», в рамках якої ми можемо встановлювати оклад. Для «Центренерго» максимальний рівень – це 20 окладів, середніх по даній галузі. Середня зарплата по галузі 13 тисяч гривень, множимо на 20 – отримуємо 260 тисяч гривень в місяць. Це максимум.

«Центренерго» – це друга найбільша компанія теплової генерації в Україні. Але з моменту відкриття вільного ринкового ціноутворення влітку 2019 року, вона в 2019 році продемонструвала збиток, в 2020-ому – маленький прибуток, але там є питання до звітності. Тож ми вирішили обмежитись 10 середніми окладами. Тобто 130 тисяч гривень на місяць, до оподаткування, отже, на руки буде менше, до 100 тисяч гривень.

– Все одно, для багатьох українців це космічна сума, погодьтеся. І не всі розуміють, за що ці гроші. 

– Треба розуміти: компанія «Центренерго» генерує 8-9 мільярдів кіловат-годин електроенергії на рік, це 7-8% всього обсягу електроенергії в країні. Тобто фактично одна з 13 квартир отримує електроенергію від «Центренерго». Це мало чи багато? Це багато.

Ця компанія є ключовою для української енергетики. А наглядова рада – це орган управління. Фактично, гендиректор і його заступники підпорядковані наглядовій раді. Наглядова рада затверджує бюджет підприємства, контролює витрати, призначає і звільняє гендиректора, його заступників, затверджує стратегію підприємства і погоджує всі угоди, там де не вистачає повноважень директора. Тобто вона розглядає більшість угод на значні суми коштів.

Вся повнота влади на підприємстві зосереджена не в руках гендиректора, а в руках наглядової ради. Їх п’ять людей, з них три – незалежні директори, обрані за конкурсом, і дві людини – представники акціонерів, ми номінуємо працівників від Фонду, у нас 78% голосів, тож ми розраховуємо, що або один або два директори від ФДМ увійдуть в наглядову раду. У нас не буде більшості голосів, але ми зможемо зсередини розуміти роботу підприємства.

Члени наглядової ради несуть повну відповідальність за роботу підприємства, зокрема і майнову. Я думаю, інтенсивність роботи наглядової ради на першому етапі буде високою, засідання відбуватимуться щотижнево. Крім того, наглядова рада формує кілька комітетів, один з них – це комітет з призначень і винагород. Це означає, що три члена наглядової ради як маленький комітет розглядають штатний розпис, організаційну структуру, проводять співбесіди на посади всіх ключових керівників на підприємстві і приймають рішення про погодження цих призначень.

Наприклад, наглядова рада приймає рішення, що всі призначення від начальника відділу і вище проходять через комітет з призначень. Це багато часу, багато роботи і відповідальність, і потім цей же комітет визначає рівень нагороди менеджменту, і він вже прописує ключові показники, по яких потім нараховується зарплата.

Якщо порівняти з іншими приватними компаніями аналогічного обсягу, то там директори в наглядових радах будуть отримувати більше коштів, ніж ми запропонуємо на «Центренерго».

– В чому тоді інтерес йти працювати на те ж «Центренерго»?

– Ми вважаємо, що працювати в такій компанії – це певний статус, резюме, у нас там вимоги такі, що люди без великого управлінського досвіду на таку роботу прийти не зможуть. Якщо порівняти зарплату генерального директора «Центренерго» з гендиректором, наприклад, ДТЕК – то різниця може бути раз в десять, на порядок. Але державний сектор економіки частіше контактує з урядом, з усіма зацікавленими учасниками від держави, тому це і певний рівень зв’язків, і певний рівень ваги на державному рівні, тому в принципі, ми по кількості заявок бачимо, що конкурс у нас буде хороший.

– Наскільки в принципі приживається сама ідея і концепція наглядових рад, корпоративних секретарів тощо у держсекторі, який ще залишається глибоко пострадянським?

– У чому філософія корпоративного управління? Ідея полягає в тому, що в кожній компанії є класична проблема – конфлікт між власником і менеджером. Власник, акціонер, хоче отримувати максимальний прибуток і наймає менеджера, щоб менеджер управляв його активом. А менеджер хоче максимальну винагороду собі, ось і виникає конфлікт. Якщо в компанії володіння відділене від управління, то власник наймає наглядову раду, яка контролює менеджера.

Наглядова рада не займається операційним управлінням. Тобто гендиректор приходить на «Центренерго» і щодня організовує закупівлю вугілля, продаж електроенергії, контроль якості, забезпечення безперервної діяльності, підписує накази і платіжки тощо.

Наглядова рада від імені всіх акціонерів контролює менеджмент: звільнення і призначення, затвердження стратегії, затвердження і контроль бюджету. В принципі, завдяки цим основним інструментам наглядова рада стримує менеджмент і направляє його до кінцевої мети: створити таке підприємство, яке хочуть бачити акціонери. Завдання наглядової ради – щоб менеджмент працював в інтересах акціонера.

В принципі, контроль наші люди сприймають важко. Традиційно директори, особливо з держсектору економіки, звикли царювати. Керівник звик, що він на самій верхівці, надвпливова людина, яка є істиною в останній інстанції.

Ми з вами розуміємо: якщо рішення ухвалює одна людина, то навіть найдосвідченіші керівники мають право на помилку. Але ціна помилки на такому рівні дуже висока. Ідея наглядової ради в тому, що рішення приймає не одна людина, а група людей, хоч і невелика: від п’яти до дев’яти людей. І загальний рівень похибки стає меншим, спільне рішення п’яти людей буде кращим, ніж рішення, яке приймає одна людина. В цьому і полягає ідея корпоративного управління.

– На якому етапі загалом зараз реформа корпоративного управління?

– Впровадження корпоративної реформи – це не точка призначення, це шлях. Чи прийшли ми до кінцевої мети? Ще ні. Але ми стали на цей шлях. Керівники держсектору економіки уже зрозуміли, що життя не буде таким, яким було раніше, тому що вже законодавство передбачило формування наглядових рад.

На багатьох підприємствах вони були сформовані кілька років назад і діють зараз. Але, наприклад, на підприємствах, де управління здійснює Фонд, більшість була з працівників Фонду. Ключова відмінність полягатиме в тому, що в майбутньому наглядова рада буде самостійно приймати рішення. Представники держави не будуть отримувати від фонду завдання як голосувати, вони голосуватимуть на власний розсуд, окрім виключних випадків: об’єднання, злиття тощо, фундаментальних рішень, де важливий голос акціонера. Тому я вважаю, що сьогодні у нас хороше законодавство, яке чітко розмежовує функції наглядової ради і директора. Директори зрозуміли, в чому суть і завдання наглядової ради, система впроваджена, зараз ми тільки додаємо незалежних директорів.

– Як ви ставитеся до ідеї запрошення іноземців до наглядових рад?

– Я вважаю, що в країні, де живуть понад 30 мільйонів українців, достатньо людей з досвідом управління, знаннями і відповідною освітою, щоб мати можливість сформувати наглядові ради виключно з українців. Це не означає, що я проти іноземців, у жодному випадку.

Але ми точно бачимо плеяду українців, які є випускниками кращих іноземних університетів і бізнес-шкіл. Я не знаю, яку позицію займе номінаційний комітет при Кабміні, моє сподівання, що українців у наглядових радах буде більше. Тому що іноземець – це не панацея.

Є іноземці, які дуже добре справляються зі своїми обов’язками, є ті, хто не так часто приїжджає в Україну. З «Центренерго» простіше, офіс знаходиться під Києвом. А візьмемо наприклад «Запоріжжяобленерго». З вікна київського кабінету життя Запоріжжя не видно. Для того щоб керувати підприємством, треба на ньому бути, розмовляти з людьми, обходити приміщення, іноді виїжджати і дивитися на стан мереж, щоб розуміти, що ти робиш і чим займаєшся.

Найкраще – коли член наглядової ради живе в тому суспільстві, для якого надають послуги підприємства, де він є членом наглядової ради. Тоді людина має повне відчуття реальності, розуміє, чим живе суспільство, розуміє свою відповідальність перед тими людьми, які його оточують.

– Раніше ви розповідали про те, що держпідприємства у віданні ФДМ поділені на кілька кластерів, зокрема це так звані «неживі» підприємства. Як відбувається процес їх ліквідації?

– На сьогодні в Фонд передано 303 таких підприємства. Рік тому було чотирнадцять.

Інші міністерства і відомства масово передавала свої підприємства у відання Фонду, і більше ніж із 500 переданих – 303 неживі. Вони не ведуть господарську діяльність уже кілька років, деякі – по 10-15 років. В більшості випадків борги перевищують поточну ринкову ціну активу. Це означає, що майна не вистачить, щоб з ними розрахуватись.

В такому випадку у нас є дві процедури. Перша – порушити справу про банкрутство. Це можливо тільки у випадку, якщо немає рішення про приватизацію. Якщо технічно таке рішення є, розпочати таку процедуру не можна.

Другий варіант – ліквідація за рішенням власника. Часто міністерство, у віданні якого це підприємство знаходилося, зрозуміло, що все, воно дійшло до кінця свого життєвого шляху і варіантів оживити немає, прийняло рішення про ліквідацію, але з різних причин цим не займалося. І ми зараз ведемо цей процес. Кожна процедура в законі описана. Одна процедура має 14 кроків, інша – 18. У нас достатньо активний департамент ліквідації і банкрутства, на щоденній основі вони відслідковують, на якому етапі знаходиться кожне конкретне підприємство.

– І наскільки швидко йде рух?

– На сьогодні ми знаходимося тільки на початку процесу, тому що у нас достатньо мало відомостей, які ми як Фонд отримуємо про підприємства, які нам передаються. Як правило, держава дуже погано обізнана про реальний стан справ у своїх активах, особливо у непрацюючих. Постійні реорганізації, передача з одного органу управління до іншого призвела до втрати архівів. Отримуючи підприємство, ми починаємо збирати по крупинках інформацію про нього від різних органів влади: пишемо в податкову, в митницю, в поліцію, у всіх збираємо інформацію, що вони знають про це підприємство. Коли ми зібрали інформацію, відновили бухгалтерську документацію, бо часто навіть бухгалтерія не збереглася, тоді ми чітко ідемо по процедурі.

Але це специфічне законодавство, бо мова йде про гроші, які ці підприємства боргують, іншим підприємствам чи державі у вигляді порядків і зборів. У законі прописані терміни, і вони досить довгі – понад рік. Наприклад, процедура банкрутства, тільки перша стадія, триває 172 дні. І потім ми йдемо далі. Тобто загалом ця процедура займає півтора-два роки. Але це нормально.

В хорошому варіанті десь через пару років вдасться формально ліквідувати те, що вже мертве.

Наш план – до кінця поточного року не менше 50 підприємств повністю припинити, з цих трьохсот. На наступний рік – ще десь 120-150. По решті там є певні нюанси, і залежно від того, наскільки швидко ми їх вирішимо, тоді скажемо, коли і ці підприємства можуть бути припинені.

– Ваші прогнози по великій приватизації – наскільки успішно пройдуть аукціони по крупних об’єктах: ОГХК, «Більшовик», «Президент готель»? Наскільки сильно може зрости ціна, наприклад, ОГХК від стартової – 3,7 млрд грн.?

– Ми сподіваємося, що всі об’єкти будуть продані. Наш план – отримати 12 млрд грн надходжень в бюджет від приватизації в цьому році. Сьогодні ми цей план виконуємо. По малій приватизації – ми в плані, там іде все за графіком.

По великій приватизації – продаж 5-6 лотів якраз і дозволить нам повністю виконати цей план надходжень. По ОГХК ціна виросте на десятки відсотків. Тобто це значне збільшення. І взагалі ми розраховуємо, що це буде найбільша приватизації останнього часу. По суті, ми очікуємо, що буде найбільша приватизація з часів «Криворіжсталі». Великий інтерес з боку світового ринку титану до цього підприємства. І ми дуже розраховуємо, що все відбудеться максимально якісно і уже цього літа ми зможемо прозвітувати про отриманий результат.

«Більшовик» – всі, хто живе і працює в Києві, знає, що останні 20 років це така пляма на Шулявці, яку бачать всі кияни, потрібно, щоб це стало місцем економічного розвитку. Ми розраховуємо, що ціна буде від мільярда гривень за цей лот.

«Президент готель» – так само маємо великі очікування від його продажу, хоча там є договір оренди до 2034 року, і це обтяження, оскільки цей договір укладений дуже давно, в 2004 році, за дуже малі гроші. Ми сьогодні як ФДМ ведемо судові справу про розірвання цього договору, але судова тяганина займає багато часу. Подивимось, як ми будемо рухатись, актив цікавий, і з точки зору розважального бізнесу, ресторани, бари, казино, і з точки зору конференц-сервісу, там одні з найбільш виставкових площ, там номерний фонд – 370 номерів. Це дуже цікавий об’єкт.

– А скільки загалом вдалося за останній час продати об’єктів малої приватизації? І наскільки в середньому на аукціонах підвищується ціна, порівняно зі стартовою?

– З початку року ми провели 180 успішних аукціонів, в бюджет уже перераховано 860 мільйонів гривень, очікується понад 1 млрд. Очікується – бо з моменту прийняття рішення на аукціоні проходить певний час. Іноді буває так, що покупці відмовляються від підписання договору або перерахування грошей, в такому разі вони втрачають залогову суму коштів, цими внесками ми зібрали з початку року 22 мільйони гривень. По суті, це штраф за те, що покупець з якоїсь причини передумав.

– Повідомлення про нові конкурси від ФДМ з’являються дуже часто. А як щодо покупців – великий попит на об’єкти малої приватизації?

– Ми сповідуємо філософію «кожен українець – інвестор». Наша мета зробити так, щоб кожен українець, хто має вільні гроші і готовий брати ці державні активи і перетворювати їх в прибуткові об’єкти стабільного бізнесу, мав можливість придбати підприємство чи певний об’єкт нерухомості.

Аукціонна процедура дуже прозора, тобто ви за весь час з моменту переходу на торги виключно через Прозорро мабуть не чули жодного скандалу з тим, що якась не така ціна, що хтось не зміг взяти участь в аукціоні тощо. Люди це знають і цінують. Вже всі зрозуміли, що домовитися з Прозорро неможливо, це система рівних можливостей, кожен може взяти участь і переможе той, хто дав найбільшу ціну.

Сказати, що стоїть черга – складно. Але об’єкти дуже різні. Якщо ми говоримо про об’єкти у великих містах, обласних центрах чи навіть районних центрах, то попит вищий. Коли ми говоримо про маленькі будівлі, гаражі в селах, в маленьких містечках, з попитом складніше, але він є. І в принципі на кожен товар завжди є свій покупець, питання тільки в ціні.

Але якщо актив не використовується, державі він не потрібен і він просто стоїть, то краще його продати за ту ціну, яку запропонує ринок, навіть якщо ця ціна не дуже висока, і дати можливість підприємцю використовувати цей актив для ведення бізнесу. Будь-який бізнес створює додану вартість, він заробляє зарплату собі, наймає людей, платить податки тощо, це нормальний розвиток економіки.

– Останнім часом в Україні знову актуалізувалась тема деолігархізації. Як вдається долати вплив олігархів на держпідприємства, який завжди був однією з фундаментальних підвалин олігархату як такого?

– Основний рецепт деолігархізації на держпідприємствах – це регулярна, часта зміна менеджменту, бо впливові люди розставляють там потрібних їм людей. На сьогодні сказати, що повністю подолано вплив олігархів, складно. Але цю систему будували 30 років, в один день її подолати важко.

Нам часто дорікають, що ми дуже інтенсивно міняємо менеджмент на підприємствах, іноді по 2-3 рази на рік на одному підприємстві, але… Це як Мойсей цілий народ 40 років водив по пустелі. Для чого? Щоб зміна поколінь призвела до результату. Україна теж повинна пройти свої “40 років у пустелі”, щоб змінилося кілька поколінь менеджерів державних підприємств. І кожен наступний етап, новий склад менеджменту чимось трохи кращий за попередній.

Обрізаються зв’язки, руйнуються схеми, а інтенсивна зміна менеджменту не дозволяє цим схемам виникнути і прорости. А якщо одним словом, то кращий спосіб деолігархізації – це приватизація. Немає корупції на тих підприємствах, які перейшли з державного сектору у приватний. Держава як сильний гравець стягує податки і регулює правила, для того, щоб бізнеси конкурували чесно.

А конкуренція – це найкращий поштовх знову ж таки до економічного зростання.

– Успішним кейсом виведення держпідприємства з-під впливу олігарха якраз називають «Центренерго». А є якісь строки його приватизації?

– Президент доручив уряду і Фонду максимально швидко підготувати «Центренерго» до продажу, але разом з перспективними шатами. Бо «Центренерго» – це основний споживач державного вугілля. І продати останню компанію державної генерації, залишивши шахти в державній власності – неправильна ідея. Бо тоді незрозуміло буде, куди дівати вугілля.

У нас в державі є три основні компанії, які працюють в тепловій генерації: ДТЕК, «Донбасенерго», і «Центренерго». ДТЕК і «Донбасенерго» – вертикально інтегровані компанії, вони мають власну генерацію і власний видобуток. «Центренерго» має тільки генерацію і не має шахт. Для того, щоб конкурувати по ціні за один кіловат треба мати сировинну базу, мати вугілля по адекватній ціні.

Загалом підготовка об’єкту до приватизації займає вісім-дев’ять місяців, особливо такого великого. Об’єднання з шахтами ускладнює цей процес і займає приблизно 4-5 місяців, тож ми приблизно виходимо на рік з гаком. Зараз завершує свою роботу комісія, яка визначає, які шахти є перспективними, ми внесемо результати на Кабмін і далі узгодимо чіткий графік: вибір радника, підготовка, due diligence, робота з міжнародними покупцями, аукціон і продаж.

– Є два популярних аргументи проти приватизації. Перший – не варто продавати у кризові часи. І другий – прибуткові підприємства варто залишити у державній власності. Мовляв, це спільне надбання усього народу.

– Коли люди кажуть «у нас було велике багатство», то виникає питання: у кого у нас?

Давайте приклад, конкретний. Готель «Дніпро» на Європейській площі в Києві, 186номерів, супер місце, краще не буває. Цей готель дивідендів в бюджет перерахував 200 тисяч гривень в рік. Якщо ви маєте трикімнатну квартиру на Хрещатику, то вона одна у приватного власника точно дасть стільки ж грошей, або й більше.

Ми цей готель продали за один мільярд сто мільйонів гривень. Це означає, що це ціна за п’ять тисяч років дивідендів від тої діяльності, яку цей готель вів. Є сенс продати за мільярд сто мільйонів актив, який тобі в рік дає двісті тисяч? Точно є.

Держава Україна не повинна займатись готельним бізнесом. Держава повинна створити умови, щоб готелі розвивалися, не більше не менше, залучати сюди туристів, розвивати міжміський туризм, просувати наш бренд на міжнародній арені тощо. Немає логіки, чому якесь міністерство повинно займатися наданням готельних послуг. Це смішно, це пережиток радянської ідеології, що держава керує абсолютно всім. Ні, в ринковій економіці держава створює умови для розвитку.

Приватизація – це створення умов для економічного розвитку. З одного боку, через викорінення корупції, друге – держава не інвестує у свої активи. Держава не ремонтує, не вкладає в маркетинг, бюджети погодити важко. А приватний бізнес робить все, що дасть прибуток. У нього є гнучкість, швидкість, ефективність.